眾所周知，在ERP項目推進過程中，由于流程與操作方式的優(yōu)化，會對企業(yè)員工現(xiàn)有的利益造成損害。
在這種情況下，必然會導(dǎo)致用戶的反對。項目管理員該如何來處理用戶的反對聲音呢？如果處理不好的話，會在很大程度上阻礙項目的進度。其實在處理這方面事情的時候，是有技巧的。筆者認為，這里不妨借鑒一下狐假虎威的經(jīng)驗，通過ERP的一把手權(quán)力來對抗反對勢力。
一、項目啟動會議上，一把手要動口
通常情況下，在ERP項目開始時會有一個項目啟動會議。在這個會議上，筆者認為，項目管理員應(yīng)該讓企業(yè)的一把手露露面。在會議上，一把手需要強調(diào)一下ERP項目的重要性。特別要說明，企業(yè)的各個部門，需要無條件的服從項目管理員的安排。在規(guī)定的時間之內(nèi)保質(zhì)保量的完成任務(wù)。
有些讀者或許會不以為然，認為這都是表面上的東西。其實根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這一招還是非常有效的。因為現(xiàn)在不管是政府工作人員，還是企業(yè)中的員工，對于領(lǐng)導(dǎo)總有一種莫名其妙的崇拜感。執(zhí)行起領(lǐng)導(dǎo)的命令來，執(zhí)行力就會變得特別的強。故在項目啟動會議上，如果一把手出面，強調(diào)項目的重要性。那么下面的員工，就會對這個項目引起足夠的重視。如此的話，即使在后續(xù)的工作中，遇到有什么不滿的地方，抱怨也就會少的多。
二、流程優(yōu)化重組上，一把手要動手
在ERP項目中，流程重組優(yōu)化是最困難的一個環(huán)節(jié)。冰凍三尺，非一日之寒。要讓用戶更改長時間形成的操作習慣與思路，有比較大的困難。這不僅關(guān)系到企業(yè)個人自身的利益，還有一種固態(tài)的思維在作怪。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，在這個環(huán)節(jié)上，最容易引起用戶的反對。所以，這也更需要一把手的參與。通過一把手的權(quán)威，來強制推行優(yōu)化有的業(yè)務(wù)流程。具體的說，可以從以下幾個方面出發(fā)。
一是在流程優(yōu)化分析討論時，一把手一般不要當場。
在討論分析階段時，如果一把手就當場的話，下面的用戶可能就會變成啞巴了。其實認為標準流程跟企業(yè)的實際情況不符合，也不會明目張膽的提出來。他們會擔心被老板誤會。在討論分析階段時，要讓用戶暢所欲言。所以在這個階段，最好一把手不要參與進來，讓用戶自由討論。
二是在最終確認階段時，需要將前提有分歧的流程提出來，進行最終的優(yōu)化與確認。
此時一把說就應(yīng)該出面了。這些有分歧的流程通常情況下都會涉及到多個部門。如物料收貨單流程，會涉及到采購、倉庫、生產(chǎn)、檢驗、財務(wù)等多個部門。此時就容易出現(xiàn)各個部門相互推諉的情況。此時如果沒有他們共同的領(lǐng)導(dǎo)在場，就會爭的不可開交。此時項目管理員就應(yīng)該跟一把手事先進行溝通。如將標準流程與現(xiàn)在實際的操作流程之間的差異跟一把手說清楚。然后在會議上，如果大家還是不能夠達成統(tǒng)一意見的話，那么一把手就應(yīng)該乾坤獨斷，最終確認一個可執(zhí)行的方案。注意這一點非常的重要。不能夠讓一個小小的業(yè)務(wù)流程無休止的爭論下去，從而影響到項目的整體進度。
三是在確認后的書面資料上，必須有一把手的簽字。
如何提高書面流程的權(quán)威性呢？這最好的一種方式就是要有一把手的簽字。如此大家在查看業(yè)務(wù)流程時，一看到一把手的簽字，就會引起足夠多的重視。特別是對后來新進公司的員工，會有一種震懾的作用。為此筆者建議，流程優(yōu)化之后，需要一把手進行最終的確認。確認的手段就是在最后發(fā)行的資料上進行簽字畫押。
三、階段總結(jié)會議上，一把手要動腿（參與）
在項目管理員，另外一個難點就是如何確保用戶能夠按時的完成任務(wù)。
由于各種各樣的原因，有客觀的因素，也有用戶主觀的態(tài)度，都會導(dǎo)致無法按時完成任務(wù)?？墒沁@個就像滾雪球一樣。如果一項工作沒有按時完成，那么就會影響到整個項目的周期。而且影響的時間會越來越長。最后導(dǎo)致項目無法按時完成。在這方面，筆者自認為做的還是比較成功的。或許筆者的經(jīng)驗，對各位讀者有所幫助。
首先，在項目推進中，需要制定計劃。
根據(jù)項目的大小，可以以周或者月為單位，進行計劃的制定。筆者一般喜歡按周來定義計劃。把每個星期需要完成的任務(wù)，跟企業(yè)的項目管理員以及用戶說明清楚。注意，這里口說無憑。最好是通過書面的文檔，像用戶交待清楚每個星期所需要做的工作。
其次，每周需要開一次項目總結(jié)會議。
在這個會議上，企業(yè)一把手最好要參加。這里需要強調(diào)一點，一把手可能由于時間有限，為此不能夠全程參與到整個會議中。會次對于會議的安排，需要有一定的技巧。如可以將會以分為多個環(huán)節(jié)。比如上期進度追蹤、上期問題總結(jié)、新需求分析討論、下一階段任務(wù)安排等等。此時作為一般說，只需要參加第一個環(huán)節(jié)，即上期進度追蹤環(huán)節(jié)即可。如果在進度追蹤時，一把手能夠參與進來，那么除非遇到特別困難的因素，一般的阻礙用戶都會主動去克服。畢竟領(lǐng)導(dǎo)的話還是比較具有權(quán)威性。
四、問題有爭議時，一把手要動腦（決斷）
眾口難調(diào)。在實際工作中，難免會遇到對同一個問題不同的用戶有不同的看法。有時候甚至會爭的面紅耳赤。如果遇到這種情況時，筆者認為，項目管理員應(yīng)該采取積極的態(tài)度。不過有些項目管理員在這里會犯錯誤。當用戶在那邊無休止的爭論時，項目管理員可能會站著看熱鬧，等著他們炒出一個結(jié)果來。這會強化用戶之間的矛盾，不利于項目小組的團結(jié)。還有一種錯誤是對于用戶的爭論，項目管理員會強加干涉，用自己的觀點去解決問題。這種做法比較危險。項目管理員很可能會引火上身，將矛盾往自己身上轉(zhuǎn)移。
筆者認為，這里比較好的做法是先果斷的制止，不加以任何評論。然后讓一把說出面進行最終的裁決。具體的說，可以這么操作。
當用戶對某個問題存在爭議時，先讓用戶暢所欲言，進行討論。在這個過程中，要把握一個度。即要讓用戶能夠暢所欲言，也不能夠讓矛盾擴大化。這個度非常的重要。當長時間的討論無法得到統(tǒng)一的答案時，項目管理員就應(yīng)該果斷的出面干涉（通俗一點講，就是在他們吵架之前進行制止）。項目管理員可以將這個爭議的問題暫時擱置一下，讓他們回去再想一下該如何解決。然后項目管理員應(yīng)該將這個有爭議的問題向一把手進行匯報，包括雙方爭議的內(nèi)容、標準的處理方法等等。初步達成一個解決方案。最后再召集當事人，在一把手到場的情況下，對這個問題再進行分析討論。通常情況下，在一把手到場的環(huán)境中，雙方在說話時都會比較克制。況且一把手已經(jīng)事先了解了情況，并有了解決方案。如果他們還不能夠達成統(tǒng)一意見時，就按預(yù)先的解決方案來做。為了保障項目能夠按時完成，這個爭議的內(nèi)容不應(yīng)該無休止的爭論下去。
附錄：ERP項目，“一把手”不等于“一只手”！
人們常用ERP實施是“一把手”工程來強調(diào)管理者在項目實施中的重要地位，然而，很多企業(yè)卻將“一把手”與“一只手”等同對待，導(dǎo)致企業(yè)上線ERP達不到預(yù)期效果。
筆者認為，企業(yè)“一把手”在ERP項目中需要處理好以下幾個關(guān)系。
“上不上”與“能不能”ERP系統(tǒng)不是靈丹妙藥，不能解決每一個企業(yè)的全部問題。
企業(yè)能不能上ERP是由企業(yè)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)特點決定，假如企業(yè)產(chǎn)品BOM（物料清單）不穩(wěn)定，客戶訂單差異化較多，這類企業(yè)就不能上線ERP系統(tǒng)，那么企業(yè)在做這個決策時就不能由企業(yè)“一把手”來決定，而是要由企業(yè)成立的專業(yè)小組來進行評估，然后將意見反饋給公司“一把手”，再由其根據(jù)專業(yè)小組的意見進行判斷決定“上還是不上”。因此，“一把手”在企業(yè)上ERP的決策上首先要看企業(yè)是否具備上的條件，而非由“一只手”來代替“能不能”的技術(shù)性判斷。
“投多少”與“選什么”產(chǎn)品選型關(guān)系到企業(yè)未來實施的成敗，選擇的軟件必須要符合企業(yè)的自身規(guī)模、人員素質(zhì)、發(fā)展階段等，它需要在專業(yè)、深入、細致的產(chǎn)品應(yīng)用調(diào)研基礎(chǔ)上作出科學(xué)判斷，只有這樣才能作出正確的選擇。在專業(yè)團隊完成軟件選型后，再由“一把手”來決定“投多少”保證選型的實現(xiàn)，因此，“一把手”做出企業(yè)投多少錢的決策的前提是有了科學(xué)的軟件選型方案，而非由“一只手”來代替“選什么”的專業(yè)性判斷。
“怎么推”與“如何上”軟件一旦選型后，企業(yè)需要成立一個既要掌握軟件又要熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)特點的實施團隊，在外部咨詢顧問的指導(dǎo)下結(jié)合軟件和企業(yè)特征來精心謀劃實施步驟、藍圖規(guī)劃等具體方案，而這些方案往往會涉及企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全面再造，會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)范性、及時性和協(xié)調(diào)性提出更高要求，它需要每個部門的全力配合。此時，“一把手”需要全面動員和推動方案的實施。因此，“一把手”要在實施團隊有了“如何上”的方案后思考“如何推”才能保證方案盡快落地，而非由“一只手”來代替“如何上”的科學(xué)性判斷。
企業(yè)上線ERP的過程中，“一把手”在ERP上線決策、產(chǎn)品選型和軟件實施中要發(fā)揮支柱作用，而不能錯誤地將“一把手支持”解讀為“一只手包辦”，那樣企業(yè)實施ERP的結(jié)果將會南轅北轍。
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